Algo mudou. E não é só no Brasil — mas aqui o fenômeno tem características próprias que merecem atenção.
Uma pesquisa da consultoria Talenses com 2.400 profissionais entre 25 e 38 anos revelou que 61% deles recusariam uma promoção para cargo de gestão se isso significasse abrir mão de autonomia sobre o próprio tempo. Três anos atrás, esse número era de 38%.
O que mudou?
A pandemia acelerou uma transformação que já estava em curso. O trabalho remoto mostrou para muita gente que era possível ser produtivo sem estar fisicamente presente, sem reuniões intermináveis, sem a performance constante da presença. Quando o escritório voltou, voltou diferente — e muitos profissionais voltaram diferentes também.
"Eu vi meu chefe ter um colapso nervoso durante a pandemia", conta Lucas, 32, analista de dados em São Paulo que recusou uma promoção no ano passado. "Ele ganhava o dobro de mim e trabalhava o triplo. Não quero isso."
O paradoxo das empresas
Para as organizações, o fenômeno cria um problema real: a escassez de lideranças intermediárias, que são a espinha dorsal operacional de qualquer empresa de médio porte. Sem gerentes, as decisões sobem para o topo e o topo afunda.
Algumas empresas estão respondendo com novos modelos: trilhas de especialista com salários equivalentes às trilhas de gestão, bônus por projeto em vez de promoções hierárquicas, e estruturas mais horizontais que distribuem responsabilidade sem concentrar poder.
Uma questão de valores
Mas há algo mais profundo acontecendo. A geração que entrou no mercado de trabalho nos anos 2010 cresceu vendo seus pais sacrificarem saúde e família por carreiras que às vezes desapareceram de uma hora para outra. A lealdade corporativa foi testada e, em muitos casos, não sobreviveu ao teste.
O resultado é uma geração que negocia de forma diferente — não necessariamente menos ambiciosa, mas ambiciosa por coisas diferentes. Autonomia, propósito, flexibilidade. Não necessariamente poder sobre outros.
